구매의 예술화


'구매의 예술화'란 말은 내가 직접 만들어낸 말이다.
이것은 아주 중요하며,
정확히 알고, 철저히 실천해야 할 개념이다.
조립양산업은 원가의 80-85%가 구매원가 이므로
협력업체를 지도, 육성해 질을 높여야만
경쟁력을 높일 수 있다.


- 이건희 삼성그룹 회장


행경 Talk
조달만 하는 단순한 구매가 아니라,
협력업체에게 베풀면서 상호 도움 받는 관계 구축을 통해
양질의 부품을 싸게 신속히 구매하는 예술의 경지까지
끌어올려야 한다는 것이 이건희 회장의 주장입니다.
이는 협력회사와 한 몸이 되어야 한다는 의미로
파트너십이 경쟁력의 핵심으로 인식되는
오늘날 모든 기업의 화두라 할 수 있습니다.


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좋은 일이 생길 것이라는 믿음 (200호 특집)


가장 중요한 요소는
좋은 일이 생길 것이라는 믿음이다.

믿으면 진짜 그렇게 된다.
그러니 미래에 대한 희망을 가져보자.

그러면 어떠한 상황에서든
잠재적 가능성을 찾아낼 수 있으며
위기 속에서 기회를 찾을 수 있다.


- 스테반 M 폴란의 <<2막>> 중에서


행경 Talk
행경을 사랑해 주시는 한분 한분 덕택에
어느덧 200호를 발행했습니다.

더욱 열심히 노력해서, 행복한 경영 구현에 앞장서겠습니다.

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성공 1%, 실패 99%


“많은 사람들은 성공을 꿈꾼다.
나에게 성공이란 계속되는 실패와
자기반성을 통해 얻어진 것에 다름 아니다.
사실, 성공이란 당신의 일에서
단지 1%의 비율로 존재할 따름이다.
99%는 실패라는 이름으로 불리워진다.


- 혼다자동차 설립자, 소이치로 혼다


행경 Talk
우리 모두는 실패를 경험합니다.
그러나 우리가 위험을 감수하고,
새로운 기술습득에 노력을 기울인다면,
실패는 우리에게 흥미롭고 가치있는 도전이 됩니다.
이러한 도전적 사건들은 우리에게
성공을 향한 여행에 필요한 체력을 길러줍니다.
성공은 실패라고 불리는 99%의 산물로부터
얻어지는 1%의 결과물입니다.


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화목한 가정생활이 기업 생산성의 보약 (주말판)


IT 분야의 혁명적 발전으로 하루 24시간 주 7일 업무가 가능해지면서
직원들의 스트레스와 스트레스성 질병도 함께 증가하고 있다.
결국 그런 현상이 기업의 생산성 증대를 막는다.

스트레스가 많아지는 환경 속에서
기업이 높은 생산성을 얻기 위해서는
종업원들의 가정생활에 대해 높은 관심을 가져야 한다.
기업의 생산성 증대를 위해서는 일과 가정생활의 조화가 선행돼야 한다.

전 세계 48개국 IBM 지사 생활 보고서에 대한 분석에 의하면,
직장 일에만 매달리는 사람들보다
일과 가정에 균형을 잡고 생활한 사람들이
회사에 더 큰 기여를 한다. 따라서, 기업은 ‘일과 생활의 균형’을
회사 주요 정책에 포함시켜야 한다.
관리자들이, 직원들이 가정에 충실하도록 배려하는 것이
직원과 회사가 다 같이 장수하는 방법이다.


- 브리검영 대학 제임스 하퍼(James Harper) 교수


행경 Talk
오늘날 비즈니스에서는 거의 모든 일들이 팀단위로 이루어집니다. 팀의 구성원 또는 리더로서의 당신의 역할 수행 능력은, 당신이 얼마나 성장할 수 있는지를 알아보는 측정기준이며 얼마나 빨리 정상에 도달할 수 있을지를 결정하는 중요한 척도입니다.


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함께 자기


비틀거리던 크라이슬러 자동차를 회생시킨
아이아코카는 다음과 같이 말했다.
“제조와 엔지니어링에 종사하는 사람은 꼭 함께 잘 필요가 있다.
그 전에는 이 사람들은 농담도 서로 나누지 않았다.”
아이아코카가 크라이슬러에 기여한 것 가운데 하나는
이들 두 그룹을 차량 설계와 제조과정에 함께 있게 만든 것이다.


행경 Talk
생산과 영업, 그리고 개발부서처럼
이해관계가 서로 다른 사람들이
공동 목적을 가지고 협력해서 일할 수 있도록 만들어 주는 것은
조직 전체의 성과 달성을 위해 대단히 중요한 일입니다.
조직론 대가 사이몬(herbert Simon)은
‘직원들이 보다 큰 범위의 작업 프로세스를 의식하지 않고,
자신의 업무 목표에만 집중하는 조직은 붕괴하기 쉽다‘고
이미 오래전에 타 부서간 협력의 중요성을 갈파하였습니다.


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신속하게 행동하지 못한 것을 늘 후회한다.


나는 너무 빨리 행동에 옮긴 것을 유감스러워 한 적은 거의 없지만,
충분히 신속하게 행동하지 못한 것에 대해서는 자주 유감스러워했다.
나는 이 결정을 내리기 전에 나한테 6개월만
시간이 있었으면 좋겠다는 말을 해본 기억이 없다.

40년이 지나 떠나는 시점에서 가장 후회되는 점 한 가지는
내가 여러번 충분히 신속하게 행동하지 못했다는 점이다.


- 잭 웰치 GE 전 회장


행경 Talk
경영자는 변화를 쫒아가는 사람이 아니라,
세상의 변화를 만들어 가는 사람입니다.
‘생각의 속도로 실행할 때 만이 경쟁력을 가질 수 있는
무한경쟁의 세계’가 현실화 되고 있습니다.
중성자탄이라는 별명을 가진 변화와 혁신의 대명사,
잭 웰치 회장이 속도에 왜 그렇게
민감하게 반응했는지를 이해 할만 합니다.


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가격으로 경쟁하지 말라


가격할인은 가격전쟁을 초래해 사상자를 낼 뿐
수요를 창출하는 데는 도움을 주지 못한다.
가격 할인은 곧바로 이윤 감소로 이어진다.
맥킨지 연구결과에 의하면
단위 판매량 증가 없이 1%의 가격 할인이 이루어질 경우
영업이익은 평균 8% 감소한다.
가격 할인 정책을 쓰는 기업은
일종의 ‘가격 살해범’이며 무능력한 기업이다.


- 제프리 폭스의 <마케팅 수퍼스타>


행경 Talk
가격인하는 떨치기 어려운 유혹입니다.
물론 가격할인 그 자체가 고객에게 이점을 제공하며,
그로 인해 (수요층이 확대되어) 매출이 증가될 수도 있습니다.
그러나 능력 있는 기업은 가격만으로 경쟁하지 않습니다.
이들은 품질과 기술, 차별화된 서비스, 창조적 광고 등을 통해
고객에게 제공되는 특별한 가치를 창출하기 위해 노력하며,
가치에 기초하여 가격을 책정합니다.


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안정은 역사에서 예외적 사건


계속적인 안정은 역사에서 예외적인 사건일 뿐이다.
문제는 대다수의 사람들이
혼란이라는 ‘정상적인’ 진로로,
역사의 수레바퀴 속으로 들어가는데
적응하지 못한다는 사실이다.


- 피터 드러커


행경 Talk
저는 늘 ‘지금 보다 더 안정적인 사회는
앞으로 다시는 오지 않을 것이다’라는 말을 강조합니다.
변화와 혁신이라는 주제가
어느 순간이 지나면 사라질 것이라는
근거 없는 희망은 버려야 합니다.
차라리 변화 속에 몸을 던져
남보다 빨리, 더 확실히 변화하는 것을 즐겨야 합니다.


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직원들의 마음을 움직이는 3H 경영


직원들의 손을 움직였을 때에는
잠재능력의 20-30%를 끌어낼 수 있을 뿐이지만
머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면
4-50%의 잠재능력을 발휘하게 할 수 있고,
마음까지 움직인다면 잠재능력의 120%를 끌어내는 것이 가능하다.
사람의 능력은 발에만 있는 것이 아니라
머리에도, 그리고 가슴에도 있다는 것을 마음속 깊이 느꼈다.


- '대한민국 희망보고서 유한킴벌리'中, 문국현 사장


행경 Talk
직원의 능력을 120% 까지 끌어내려면
머리와 뜨거운 가슴까지 활용해야 합니다.
문국현 사장님은 이를 3H이론으로 설명합니다.
3H는 손 Hand, 머리 Head, 마음, Heart를 말합니다.
즉 직원들의 손을 움직이기 보다는 머리를,
머리를 움직이기 보다는 마음을 움직여야 한다는 것이며,
이를 위해 직원의 건강관리, 평생학습지원,
참여유도와 같은 인간존중경영을 늘 실천하고 있습니다.


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의무를 뛰어넘는 영웅적 일을 하는 직원(주말판)


도나 캐런은 주름잡힌 포도주색 바지를
몹시 구입하고 싶어했다.
그러나 노드스트롬에서는 할인판매 기간중에
품절된 상태라 구입할 수 없었다.

시애틀에 있는 모든 지점에 수소문했지만 역시 찾을 수 없었다.
그런데 길 건너편 경쟁 백화점에 그 바지가 있다는 것을 발견한
판매 사원은 매장 관리자에게 돈을 얻어
프레드릭 & 넬슨 백화점으로 갔다.

그리고 정가대로 바지를 구입해 자기 매장으로 돌아와
할인판매 가격으로 고객에게 되팔았다.
물론 이 거래에서 노드스트롬은 돈을 벌지 못했지만,
이런 방식이 바로 미래를 위한 투자다.

그 고객은 고마운 마음을 잊지 않고
다음에 제품을 구입할 일이 생기면 반드시
노드스트롬을 찾을 것이기 때문이다.


-15초안에 팔아라에서 인용


행경 Talk
비즈니스에서 던져보아야 할 5가지 핵심을 무엇이라고 생각하십니까? 비전, 미션, 전략적 목표, 핵심전략과제, 실천 플랜 등 5가지에 관해 명확하게 답할 수 있어야 합니다.


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