제258호 | 2004-11-04

사장 자리라는 권력에 대한 불안감

최근 2-3년 동안 내가 말한 사항들이 사내에서 8할은 통과되었다. 6할이 넘으면 원맨 경영의 폐해가 나타나는 위험신호라고 하는데 그렇다면 지금 혼다가 위험상태가 아닌가? 지금 상태에서 내가 계속 사장 자리에 있으면 우리 회사는 직선적으로 밖에 성장하지 못한다. 그렇기 때문에 나는 퇴임을 결정했다. - 가와시마 전 혼다 사장

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일사불란하게 조직을 움직이는 것은 모든 경영자가 바라는 바일 것입니다. 그러나 그 누구도 전지전능할 수 없다는 점에서 중요한 결정을 독점하는 것은 결코 바람직스럽지 못합니다. 사장의 생각이 사내에서 8할이 반영되는 것과 업적 호조라는 현재의 성공이 장래 실패의 씨앗을 키우는 것이라 판단하여 퇴임을 결심한 데서 경영자의 참 정신이 느껴봅니다.

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제257호 | 2004-11-03

조직이 지향하는 방향에 동조하지 않는 임원

조직이 지향하는 방향에 동조하지 않는 임원을 얼마나 기다려줘야 하는가? 라는 질문에 대한 정답은 ‘몇분에서 며칠이면 충분하다’이다. 생산성 높은 기업의 임원들 중에서, 기업의 새로운 진행방향에 수주일에서 수개월씩 시간을 제공받았다는 사람은 단 한번도 만난 적이 없다. - 제이슨 제닝스 ‘작은 것이 많은 것이다’에서

행경 Talk

잭 웰치 회장도 높은 성과를 창출하더라도 회사의 핵심 가치에 역행하는 임원들은 모두 정리했습니다. 임원이야말로 회사의 핵심인재입니다. 이들의 적극적 참여는 조직의 목적 달성에 지대한 영향을 미치는 결정적 소입니다. 임원들이 보이지 않게 주저하는 눈치만 보여도 벌써 부하 직원들은 알아서 몸을 움츠리게 됩니다.

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제256호 | 2004-11-02

현대는 지식의 반감기

현대는 지식의 반감기이다. 작년에 익힌 새로운 지식도 올해에는 절반의 효과밖에 볼 수 없고, 내년에는 4분의 1, 내후년에는 8분의 1로 줄어들고, 결국 아무 쓸모가 없어진다. 아무리 훌륭한 교육을 받은 사람도 3년만 공부를 하지 않으면 그 사람이 가지고 있는 지식은 무용지물이 된다. - 문국현 유한킴벌리 사장, ‘대한민국 희망보고서 유한킴벌리’에서

행경 Talk

지식정보사회에서는 학벌, 학위, 근속연수, 연고, 자격증 보다 훨씬 더 중요한 것이 누가 어떤 지식과 경험을 가지고 있느냐 하는 것입니다. 한편, 지식사회가 진전될수록 경영학등 실용적 지식의 반감기는 더욱 짧아지고 있습니다. 평생학습이 현대를 살아가는 모든 이에게 필수적일 수 밖에 없는 이유입니다.

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제254호 | 2004-10-29

AIG의 신뢰와 고객 중심 경영사례 (주말판)

AIG 국제보험 서비스팀은 지난해 고객 한명을 구하러 영하 70도 남극으로 달려갔다. 미국국립과학재단 소속 남극기지 주치의인 로널드 셔먼스키 박사가 췌장염에 걸렸다. 공군에 후송을 의뢰했지만, 마땅한 비행기가 없었다. 담당 보험사였던 AIG는 그를 응급치료하기 위해 악천후 속에 헬기를 띄웠다. 어려운 구조를 포기하고 희생을 입은 고객에게 금전적 배상을 하는 것이 회사로서는 이익일 수도 있다. 그러나 마틴 설리번 AIG 부회장은 “고객이 없으면 우리는 아무것도 아니다”며 잘라 말한다. AIG 신뢰 쌓기는 이런 자세에서 시작됐다.

행경 Talk

창업의 열기가 그 어느 때보다 뜨거운 요즘, 무작정 무언가 시작하기에는 위험 부담이 너무 큰 경우가 많다. 이때 생각해 볼 수 있는 것이 프랜차이즈이다.

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제253호 | 2004-10-28

걱정하는 것이 사장의 역할이다.

사장은 모든 종업원들의 걱정을 자신이 모두 짊어지겠다는 각오를 해야한다. 걱정하는 것이 사장의 역할이다. 사장이 걱정없이 여유 있는 모습을 보이는 회사는 존재할 수 없다. 사장은 항상 걱정하고 대책을 강구하는 것에서 보람을 느끼는 존재여야 한다. - 마쓰시타 고노스케, 마스시타 창업회장

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걱정하는 것이 사장의 역할이므로, 걱정하면서 보람을 느껴야 한다는 말은 참으로 의미심장하고 가슴에 와닿는 표현이라 생각됩니다. 그러나 사장이 걱정하는 모습을 드러내 보이면 구성원 모두가 힘들어 합니다. 걱정하는 것을 즐기되 이를 드러내지는 않는 것, 그것이 참 리더의 모습이 아닌가 생각해 봅니다.

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제252호 | 2004-10-27

일정한 정도의 혼돈은 필요하다.

나는 사람들의 마인드가 완고하게 굳어지는 것을 막고 싶다. 그러기 위해서는 일정한 정도의 혼돈을 일으켜서 사태가 긴급하다는 인식을 심어 줄 필요가 있다. 또한 업무를 바꿔서 혼란을 주면 다른 사람으로부터 배우게 된다. 일종의 이종교배와 같은 것이다. - 요르마 올릴라 노키아 회장

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모든 것이 잘되고 안정되면 사람들은 누구나 그 속에 안주하게 되어 온실속의 화초가 되기 쉽습니다. 그러나 모두가 평온함을 즐기는 조직은 변화 속에서 살아남을 수 없습니다. 잘 될 때 일수록, 일부러라도 조직을 흔듦으로써 위기의식을 심어주는 것은 변화와 혁신을 이끄는 리더의 몫입니다.

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제251호 | 2004-10-26

대나무의 비밀

대나무는 씨앗을 심은 후 처음 4년 동안은 하나의 죽 순 빼고는 아무것도 보이지 않는다. 그 4년 동안 모든 성장은 땅속에서 이루어진다. 그동안 섬유질의 뿌리 구조가 형성되어 땅속으로 깊고 넓게 퍼져 나간다. 그러고 나서 5년째 되는 해 대나무는 25미터 높이로 자란다. - ‘긍정적으로 생각하라’에서

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‘인내심을 가지고 장기적 관점에서 노력을 지속한다면, 결국에는 원하는 결과를 얻게 될 것이다’라는 중요한 교훈을 주는 유익한 이야기입니다. 개인, 조직 할 것 없이 큰 목표를 가지고 일희일비 하지 않고 꾸준히 노력한다면, 어느 순간 자신도 모르게 훌쩍 커버린 모습을 보게 될 것이라 확신합니다.

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제250호 | 2004-10-25

눈앞을 보기 때문에 멀미를 느낀다.

눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼게 됩니다. 몇 백 킬로 앞을 보십시오. 바다는 기름을 제거한 것처럼 평온합니다. 저는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고 사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않습니다. - 손정의 소프트뱅크 회장

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혼란스러울수록 멀리 보는 것이 중요합니다. 역사나 경영 모든 것에는 항상 굴곡이 있을 수 밖에 없습니다. 높은데서, 그리고 멀리 떨어져서 보게 되면 변화무쌍한 세상도 질서정연하게 보일 수 있습니다. 현장을 제대로 파악함과 동시에 멀리 떨어져서 미래를 내다보는 능력을 겸비해야만 성공하는 리더의 반열에 오를 수 있습니다.

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제249호 | 2004-10-22

지도자의 신조 (Leader's Creed)[주말판]

당신은 상관입니까, 리더입니까?

1. 상관은 공포심을 심어주고, 리더는 신념을 심어준다.

2. 상관은 '내가'라고 말하고, 리더는 우리들이라고 말한다.

3. 상관은 방법을 알고만 있고, 리더는 방법을 가르쳐 준다.

4. 상관은 원망을 낳게하고, 리더는 신바람을 불러 일으킨다.

5. 상관은 잘못을 꾸짖기만 하고, 리더는 잘못을 고쳐준다.

6. 상관은 권위에 의존하고, 리더는 팀웍에 의존한다.

7. 상관은 부하를 부리려고만 하고, 리더는 앞장서서 솔선수범한다.

8. 상관은 일을 고역스럽게 만들고, 리더는 일을 재미있게 만든다.

- 미공군사관학교

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'성공의 법칙’에서의 맥스웰 몰츠 박사는 엄청난 잠재능력을 가지고 있었으나 자기 자신과 외부 사람들의 잘못된 믿음으로 인하여 처음에는 자신의 능력을 맘껏 발휘할 수 없었다.

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제248호 | 2004-10-21

기업 평균 수명은 15년

기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들었다. 1935년 90년이었던 기업의 평균 존속 연도가 20년만인 1955년에는 45년으로 절반이 줄었고 1975년에는 다시 30년까지 떨어졌다. 지난 1995년에는 22년까지 내려와 급기야 2005년의 경우 평균 15년 수준으로 낮아질 것으로 전망된다. - 맥킨지 컨설팅 보고서

행경 Talk

‘변하지 않으면 죽는다’는 말이 현실화 되고 있음을 알 수 있습니다. 엄청난 속도로 변해가는 기업 환경, 글로벌 무한경쟁속에서 살아남는 기업은 변화에 익숙한 기업뿐입니다. 기업을 경영한다는 것은 ‘한순간도 긴장을 늦춰서는 안된다’는 말과 동의어라는 것을 요즘 느끼고 있습니다.

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