성공하는 사람, 실패하는 사람


‘우유부단이야말로 성공을 가로막는 최대의 적’이다.
‘성공하는 사람들은 신속한 결단력의 소유자이며,
부를 축적하는 데 실패한 사람들은 예외 없이 결단이 매우 느리다’


- 나폴레온 힐


충분한 정보는 결단을 내리는데 필요한 요소입니다.
그러나 모든 것을 알기 전에는 어떤 행동도 취하지 않겠다는
태도로는 리더가 될 수 없습니다.
“경솔한 결단보다도, 결단을 내리지 못하는 것이 더 문제”라는
말을 새겨 볼 필요가 있습니다.
직관과 신념에 비추어 과감하게 내리는
리더의 결단이 곧 조직의 성패를 좌우합니다.


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뛰어난 사람일수록 잘못이 많다.


뛰어난 사람일수록 잘못이 많다.
그 만큼 새로운 것을 시도하기 때문이다.
한번도 잘못을 해본 적이 없는 사람,
그것도 큰 잘못을 저질러 본적이 없는 사람을 윗자리에 앉게 해서는 안된다.
잘못을 저질러 본 적이 없는 사람은 평범한 사람이다.
그 때문에 어떻게 잘못을 발견하며
어떻게 조기에 고칠 수 있는가를 알지 못한다.

- 피터 드러커


훌륭한 리더는 실패와 역경을 먹고 삽니다.
진정 위대한 리더, 위대한 경영자가 되고 싶다면,
일부러라도 실패와 곤경의 기회를 만들 필요가 있습니다.
‘젊어서 고생은 사서 한다’는 진리를 다시 한번 생각해 봅니다.


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리더는 항상 좋은 사람일 수 없다.


“즉시 질책하라. 무엇을 잘못했는지 구체적으로 알려주어라.
그들의 잘못에 대해 당신이 어떻게 생각하는지 알려주어라.
절대 애매모호한 용어를 사용하지 말라.”


- 케네스 블랜차드 & 스펜서 존슨 (‘인생을 단순화 하라’에서)


리더는 칭찬만 하고 질책을 해서는 안된다고 생각하는 사람이 있습니다.
그러나 리더는 항상 좋은 사람일 수는 없습니다.
때로는 질책하고 징계를 내릴 수 있어야 합니다.
그렇지 않으면 규칙 위반이 되풀이되기 쉽고
개선이 잘 이뤄지지 않기 때문입니다.
문제는 어떻게 직원들이 마음속으로부터 받아들일 수 있게
질책과 비판을 잘 하느냐 하는 것입니다.


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송년 모임 위해서 예약하고 갔는데 생각보다 맛있어서 좋았습니다.

2.4%의 시간만을 미래를 위해 쓰는 경영자들


전형적인 기업 임원들은 그들이 가진 시간 중에서
2.4 퍼센트만을 미래를 위한 계획을 세우는데 쓴다.
많은 지도자들은 그날의 업무나 빡빡한 일과를 소화하기에도 바빠,
회사가 어디로 가야할지에 관해 생각할 시간이 부족하다.


- 게리 하멜


비전을 제시하는 역할의 중요성을 아는 성공하는 기업의 경영자들은
장기적인 시각을 갖고 단기 문제들을 해결합니다.
종업원들은 자신들이 오늘의 과제에 집중하는 동안에도
경영자들은 내일의 과제에 집중해 주기를 기대합니다.
그들은 자신들을 위한 미래가 계획되어 있다고 믿으면 만족해하며,
기꺼이 맡은 일과 원대한 목표에 헌신합니다.


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직원을 기계 부속품처럼 대하지 말라


직원을 똑같이 가치 있는 사람으로서 대해 주고
회사의 기계 부속처럼 대하지 말라.
우리가 예전에 생각했던 지위나 직함을 다 벗어던져라.
모두가 함께 기여한다고 보아라.


- 빌 마카힐라


조사에 의하면 직원들은 자신이 가진
잠재력의 30%만을 발휘한답니다.
나머지 70%, 혹은 그 이상을 발휘하게 하는 회사와 경영자가
(인재가 최고 자산인) 지식사회에서 승리함은 자명한 이치라 하겠습니다.
따라서 리더십, 경영할 것 없이
사람에 대한 관심과 배려, 투자만큼 중요한 것은 없습니다.


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버스에 적합한 사람을 태워라!


많은 사람들이 노래를 부르게 하려고 돼지를 때리는 우를 범한다.
그러나 이로 인해 사람들은 지치고 돼지는 괴로울 뿐이다.
차라리 돼지를 팔아 카나리아를 사는 편이 더 낫다.
달리 말하면
적절한 재능을 갖춘 사람을 채용해 일을 맡기라는 것이다.


- Good to Great


저는 경영을 잘하는 것은 직원들에게 비전을 제시하고,
임파워먼트 시키고, 동기를 부여하는 일이라고 굳게 믿어 왔습니다.
그러나, ‘버스에 적합한 사람을 태워라’라는 진리(?)를 배우고 나서,
직무에 맞지 않는 사람을 동기 부여시키려고 애쓰는 것은
소용없는 일이라는 것을 깨달았습니다.
동기부여를 잘 시키는 것 보다
버스에 태울만한 적합한 사람만을 골라서 태우는 것이 우선입니다.


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마케팅은 마케팅 부서에만 맡길 수 없다.


“마케팅은 너무 너무 중요해서 마케팅 부서에만 맡겨둘 수 없다.
기업이 세계에서 가장 훌륭한 마케팅 부서를 보유할 지라도,
다른 부서들이 고객 이익에 부합하는데 실패하면
여전히 마케팅에서 실패한다.”


- 휴렛 패커드 공동 설립자 David Packard


마케팅은 하나의 부서로 운영되는 상황을 넘어서야 합니다.
마케팅과 고객중심 사고는 기업의 비전속에 스며있어,
고객가치 및 만족을 모든 사람의 임무로 만들려는
원칙 및 실천 관행을 제공해야 합니다.
소위 전사적 마케팅이 필요합니다.
현실적으로 쉽지 않지만 도전해야 할 과제입니다.


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실행이 전부다


“실행이 곧 전부다. 이것이 나의 지론이다.
아이디어는 과제 극복의 5%에 불과하다.
아이디어의 좋고 나쁨은
어떻게 실행하느냐에 따라 결정된다고 해도 과언이 아니다.”


- 카를로스 곤 닛산 자동차 사장


아이디어의 좋고 나쁨이 성과 차이를 불러온다는 것은 분명 사실입니다.
그러나 똑같이 좋은 아이디어라도
실행을 하느냐 못하느냐에 따라 그 성과는 천차만별이 됩니다.
그래서 생각하는 대로 실행할 수 있는 개인과 조직이 경쟁력을 갖게 됩니다.


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효과적 보상이란?


‘재미있고 도전적인 일’, ‘내가 열정을 가진 일’,
‘업무 과정에서 나의 주장이 반영될 수 있는 일’,
‘주도권을 가지고 성취감을 느낄 수 있는 일’이
입사와 근속 결정에 가장 중요한 영향을 미치는 요인인 것으로 나타났다.


- 맥킨지, War for Talent


금전적 보상, 복리후생등은
종업원들을 대상으로 벌인 전 세계적인 조사결과
동기부여 요인 중 가장 낮은 것으로 평가되고 있습니다.

그러나 같은 조사에서 경영자들은 금전적 보상이
동기부여를 위한 첫 번째 요인인 것으로 생각하고 있습니다.
제대로 된 동기부여를 위해서는
내가 아닌 상대의 관점에서 살펴볼 필요가 있습니다.


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