제522호 | 2005-12-23

2,000달러를 맘대로 지출할 권리

리츠칼튼 호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시그 문제를 해결하기 위해 아무런 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있다. - 리츠 칼튼 호텔

행경 Talk

상사의 결재없이 본인 판단에 의해 2,000달러를 지출 할 수 있는 권한을 가진 현장 종업원들은 스스로 최선을 다하려는 동기부여가 확실하다는 것은 자명한 이치겠습니다.

그렇다면, 이처럼 250만원을 마음대로 지출할 수 있게 하면, 결국 회사에는 이익이 될까요? 손해가 될까요?

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제521호 | 2005-12-22

기업성장이 정체되는 이유

기업성장이 정체되는 이유는 시장이 성숙되었기 때문이 아니라경영을 잘못했기 때문이다.그리고 경영실패의 모든 책임은 기업 전반의 정책을 결정하는 경영자에게 있다.

- 테오도르 레빗(Theodore Levitt)의 근시안적 마케팅(Marketing Myopia,1975)

행경 Talk

산업간 수익률 차이보다는 산업내 우수기업과 열위기업간의 수익률 차이가 더 크다고 합니다.서두칠 이스텔시스템즈 사장께서도 사양산업은 없다고 말하고 있습니다. 사업 성공을 위해서는 산업자체의 매력도 중요하지만 그보다는 경영자와 그 구성원이 더 중요하다는 것을 알 수 있습니다.

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제520호 | 2005-12-21

기업전략의 중요한 의사결정자 - 고객

“기업들은 시장의 힘이 생산자에서 소비자로 넘어갔다는 사실을 인식해야 한다. 기업전략과 관련된 중요한 결정은 이제 기업이 하는 것이 아니고, 소비자들이 한다.” -존 스컬리 애플컴퓨터 전 회장

행경 Talk

많은 경영자들이 유사한 말씀을 하시는 것을 들을 수 있습니다. 그러나 가슴에 손을 얹고 생각해 본다면 이를 실천하는 사람은 많지 않은 것 같습니다. 진정으로 고객의 니즈를 생각하고 고객에게 평생가치를 제공하는 것을 사명으로 생각하는 경영만이 성공할 수 있다는 것은 이제 자명한 진리라 하겠습니다.

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제519호 | 2005-12-20

특정 주제에 모든 사람이 동의한다면

“어떤 일에 대해 모든 팀원이 동의한다면, 최종 결론을 미루고, 그 문제에 대해 더 깊이 이해하고, 이에 동의하지 않는 사람이 나타날 때 까지 시간을 가져야 한다” - 알프레드 슬로안 2세, 전 GM 회장 간부회의 석상에서

행경 Talk

저는 이 글을 읽고 깜짝 놀랐습니다. 회의의 목적이 합의 도출이라고 생각해서 어떻게 하면 쉽게 합의를 도출할 수 있을까 늘 고민하는데, 모두가 동의하는 안건은 문제가 있으니, 반대자가 나올 때까지 기다려야 한다니! 대가의 힘이 느껴지지 않습니까?

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제518호 | 2005-12-19

피터 드러커가 말하는 권한위양

“권한위양”(delegation)이란, 어떤 일을 떼내어 그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 진정 자기 자신의 과업을 수행하려는 것이 목적이다. 그것이야말로 목표달성을 하는 방법이다. 시간 낭비의 보편적 원인은 스스로 제거할 수도 있는 것들에 시간을 투입하는 것이다. 다시 말해, 다른 사람이 사용할 시간을 그 자신이 낭비하고 있는 것이다. - 피터 드러커

행경 Talk

권한위양을 싫어하는 관리자들이 의외로 많습니다. 부하에 대한 신뢰 부족과, 파워를 빼앗길까 두려워하는 것이 원인입니다. 성공을 이룰려면 꼭 자기가 해야 하는 일만을 하는 것이 절대 필요합니다. 권한위양은 부하를 위해서도 하는 것이지만, 궁극적으로는 자기를 위해서 하는 것임을 명심해야겠습니다.

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제517호 | 2005-12-16

리더가 부하보다 높을 때

“위대한 리더는 책임을 질 때를 제외하고는 어떤 경우에도 그의 추종자들보다 자신을 더 높은 곳에 두지 않는다”- 줄 오르몽(Jules Ormont)

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이제 지위를 무기로 해서 직원들을 이끌 때는 지났습니다. 리더는 부하직원들이 성장할 수 있도록 섬기는 역할, 책임은 리더 본인이 지는 자세, 그리고 솔선수범을 통해 직원들을 이끌어 가야합니다. 포춘(Fortune)지가 매해 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 1/3 이상이 위와 같은서번트 리더십 개념을 도입하여 관리자 교육을 하고 있는 점을 눈여겨 보아야겠습니다.

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제516호 | 2005-12-15

아이디어 Killing 하는 법

아이디어를 모을때 삼가야 할 말은 다음과 같다.

- 전에도 이걸 해 보았는데, 안되더라.

- 이건 당신 부서와는 상관없는 일이야.

- 충고와 의견은 고맙지만 이것은 내 권한밖의 일이야.

- 당신 일에나 충실할 것이지 왜 남의 일에 참견이야.

- 그 발상은 너무 위험이 커.

- 그런 것을 전에는 결코 해본 적이 없어.

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아이디어 킬링(Idea Killing)의 가장 큰 문제는 아이디어를 위와 같은 방식으로 한번 죽이면(?)직원들이 다시는 아이디어 자체를 내지 않는다는 것입니다. 그래서 저는 늘 내가 직원들의 아이디어를 죽이는 말과 행동을 하지 않나 두려워 합니다.

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제513호 | 2005-12-12

잠자는 능력깨워 팀워크로 곱게 빚어내기

“오케스트라를 지휘하는 지휘자는 자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?” - 보스턴 필 하모닉, 지휘자 벤 젠더

행경 Talk

리더는 자기가 한일로 평가받지 않습니다.

리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다.

따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 위양하고, 그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이 리더의 역할이어야 합니다.

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제511호 | 2005-12-08

SMART한 목표 설정

Specific (구체적일 것) : 정확히 무엇을 달성하려는가?

Measurable (측정할 수 있을 것) : 목표 달성 여부를 어떻게 판단할 것인가?

Achievable (달성할 수 있을 것) : 직원들이 해낼 수 있는 일인가?

Realistic (현실성) : 해당 상황에서 가능한 일인가?

Time-based (시기) : 언제쯤 목표를 달성할 것인가?

행경 Talk

우리는 늘 목표를 설정하면서 생활하고 있습니다. Hope is not a Strategy라는 말도 있습니다. SMART한 목표 설정은 우리에게 많은 시사점을 주고 있습니다.

책상앞에 적어 놓을 만한 글귀라고 생각합니다.

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제510호 | 2005-12-07

우리 직원들은 하루에 3,000번의 실수를 한다

다우 케미칼 초기 시절, 한 사람이 창립자 허버트 다우를 찾아와서 일자리를 청했다. 그가 자신의 능력을 강조하면서 자신은 일을 하면서 한번도 실수를 범한 적이 없었다고 하자. “우리 회사는 3,000명의 직원들이 있소. 평균적으로 그들은 매일 3,000번의 실수를 한다오. 나는 완벽한 사람을 고용해서 그들을 모욕할 생각이 없소”라고 말하면서 돌려 보냈다.

행경 Talk

유독 실수에 대해서 우리나라와 서양 사람들간에 인식의 차이가 큰것 같습니다. 이제 우리도 실수에 대한 관용, 실수를 통한 학습을 자연스럽게 받아들여야 하겠습니다. 그럴때만이, 실패에 대한 두려움이 없이 과감하게 도전하는 문화배양이 가능하기 때문입니다.

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